Bettina Bürklin-von Guradze

Als ich im Jahr 1990 in das Weingut eingestiegen bin, stellte mein damaliger Ehemann mit branchenfremdem Blick schnell die entscheidenden Fragen, z.B.: Was machen wir mit dieser Riesenmenge an Wein, die zu Beginn der 90er Jahre kein Mensch wollte? Davon wollten wir uns verabschieden und uns im Gegenteil der höchsten Qualität verschreiben. Wir haben die Produktionsmenge auf 1/3 reduziert, waren uns darüber hinaus allerdings einig, dass die qualitative Spitze zu erreichen mit konventionellem Weinbau dauerhaft nicht möglich ist. Inspiriert vom einem Buch Nicolas Jolys, das wir auf einer Geschäftsreise im Bücherregal einer Freundin fanden, haben wir nach Rat gesucht und den im Elsass schnell gefunden. „Ich würde allerdings nicht 85 Hektar auf einmal umstellen, sondern mit einer kleinen Fläche anfangen“, riet uns Marc Kreydenweiss. Was wir damals mit diesen 8 Hektar gemacht haben, war eine völlig neue Welt und hat uns alle unglaublich beflügelt. Nach den ersten vier Versuchsjahren haben wir 2005 schließlich den gesamten Betrieb auf biodynamischen Weinbau umgestellt.

Wir waren jung, dynamisch und unerfahren. Allgemein war das Risiko dadurch überschaubar, dass wir schon einige Jahre zuvor gewisse ökologische Praktiken eingeführt haben. So war es zwar kein softer, aber zumindest auch kein knallharter Fall in ein völlig neues System. Viele Kollegen haben uns für verrückt erklärt. Viele sind aber auch relativ schnell auf diesen Zug aufgesprungen. Gerade viele junge Winzer der neuen Generation wollten qualitativ etwas bewegen und haben ihrerseits die Betriebe umgestellt. Das hat uns natürlich einen gewissen Rückhalt gegeben. Wir haben versucht und versuchen, uns Stück für Stück wieder dem Image anzunähern, dass der deutsche Wein zu Beginn des 20. Jahrhunderts hatte. Und wenn man heute sieht, dass deutscher Wein qualitativ wie preislich überall in der Spitze mitspielt, dann sind wir, so glaube ich, schon ein gutes Stück des Weges gegangen.

Unser Qualitätsverständnis und der Familienbesitz. Ersteres speist sich aus dem Anspruch, dass wir nur das Beste vom Besten machen wollen. Unser Weingut war immer im Familienbesitz und ist es bis heute. Familienunternehmen gibt es ja in Deutschland sehr viele, im Weinbau gibt es sie in dieser Größenordnung fast überhaupt nicht mehr. Das ist ein ganz kostbares Gut, weil ein familiengeführtes Unternehmen mit einem Familienmitglied seinen Kopf hinhält und aktiv das Ganze mitbetreibt. Wir haben naturbedingt eine andere Form der Unternehmensführung, weil wir auch mal Dinge gegen die Wirtschaftlichkeit entscheiden, was wiederum mit dem Qualitätsanspruch zusammenhängt: Wenn bei uns in einem Jahrgang die Trauben in einem ganzen Weinberg mal nicht nach Grand Cru schmecken, dann wird es aus diesem Jahrgang keinen Grand Cru geben. Das wird in rein wirtschaftlichen geführten Unternehmen so nicht passieren.

Der Erfolg des Weinguts hängt von jedem Einzelnen ab. Wir haben uns in den letzten Jahren unglaublich verjüngt, alle sind voller Motivation und Tatendrang. Dabei sind wir nicht nur familiengeführt, sondern fühlen uns auch als Familie. Der Teamgeist, der daraus erwächst, ist absolut unersetzbar. Umso wichtiger ist das Menschliche und Soziale bei der Mitarbeitersuche, das Fachliche ist eher Grundvoraussetzung.

Ich denke, ich bin jemand, der seinen Mitarbeitern sehr viel Freiraum und sie kreativ werden lässt, natürlich innerhalb eines gewissen Gesamtrahmens. Ich glaube, nur so kann man Führungskräfte mobilisieren und motivieren, lange in einem Unternehmen zu bleiben. Die Menschen, die bei uns arbeiten, wollen selbst entscheiden, kreativ und im Austausch sein. Für dieses Team bin ich sehr dankbar. Das spricht sich natürlich auch herum, sodass, sollte es mal eine offene Stelle geben, interessanterweise sehr schnell wieder die Menschen zu uns finden, die in die entsprechende Position und das Team passen. Wenn ich solche Menschen um mich herumhabe, dann kann ich auch loslassen und muss nicht jeden Tag im operativen Geschäft da sein, das können die auch alleine wunderbar.

Ich würde es am ehesten als Puzzle beschreiben, das sich aus hunderten kleinen Teilchen zusammensetzt und deren Kern Sozialkompetenz und Kommunikation bilden. Das Fachliche ist Grundvoraussetzung, das Soziale umso wichtiger. Ich habe das Glück, dass ich Menschen um mich herum habe, die gerne kommunizieren, die offen sind und sich nicht beobachtet fühlen, sondern froh sind, wenn man sich für ihre Arbeit interessiert. Früher war dieses Weingut strikt eingeteilt in drei Bereiche: den Weinbau, die technische Leitung im Keller und die Verwaltung. Diese drei Bereiche haben kaum miteinander kommuniziert und im Grunde wie drei Unternehmen agiert. Das ist heute natürlich undenkbar. Natürlich ist nicht jeder jeden Tag überall, jeder hat aber einen Überblick über den jeweils anderen Bereich. Der entsteht neben dem Arbeitsalltag natürlich auch durch gemeinsame Veranstaltungen. Da müssen Räume für den gegenseitigen Austausch geschaffen werden, damit Mitarbeiter nicht nur Experte ihres Bereichs sind, sondern sich auch für das Ganze interessieren, sodass wir trotz unterschiedlicher Bereiche zusammen als Einheit funktionieren.

Ich bin sehr stolz darauf, dass wir einfach den Weg, den wir uns 1994 mit der Erzeugung des ersten Grand Crus in unseren kühnsten Träumen vorgestellt haben, beschritten und schon sehr viel auf diesem Weg erreicht haben. Das hat fast 30 Jahre lang gedauert. Weinbau ist eben keine Schraubenproduktion, wo eine Anpassung morgen umgesetzt werden kann. Man muss sehr weit in die Zukunft und in Generationen denken. Dazu kommt der Klimawandel. Und ich bin sehr stolz darauf, dass wir in Anbetracht all dieser Herausforderungen ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen vor uns haben und für die Zukunft soweit gerüstet sind, wie man heute eben sein kann.